本报记者 石运来

发挥资源优势 抢占市场主体地位

健全保障机制 顺利推进改革

鞍钢集团工程技术公司是新中国成立的第一个企业设计研究院，为鞍钢和我国钢铁工业的发展作出了重大贡献。2018年8月该公司入选国务院国资委“双百行动”试点企业，2019年6月该公司入选发改委第四批“混改”试点企业，成为鞍钢集团唯一一家“双试点”单位。依据国企改革“1+N”政策体系和国资委《关于印发<中央企业混合所有制改革操作指引>的通知》（国资产权〔2019〕653号），该公司按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的国有企业改革方针，落实鞍钢集团综合改革会议精神，瞄准高质量发展需要，坚持战略导向、问题导向、结果导向，实施混合所有制改革，集聚优质资源、补齐发展短板，以“混”促“改”，激发企业活力动力，提升市场化经营能力，推进企业高质量发展。

股权结构单一、体制机制不活，面对激烈的市场竞争，痛定思痛的鞍钢集团工程技术公司开始对标先进一流企业，努力查找自身存在的差距和不足。逆水行舟不进则退，对此，他们科学设计股权结构，实施鞍钢集团内部股权转让、引进鞍钢集团外部战略投资者、采取核心职工增资扩股等一系列方式，打破“大锅饭”“铁板凳”，发挥资源优势，激发企业活力，努力在激烈的市场竞争中抢占市场主体地位。

引入世界500强民营企业建龙集团和外部国有企业中冶赛迪。他们通过“内转外增”式的资本联姻形成协同效应和聚合效应，推动企业发展增值，形成多元化、制衡化股权结构。通过国有资本“实力”优势和社会资本市场“活力”优势的有机结合，实现国有资本功能放大和保值增值，为节能环保项目投资、创新技术科研投入、合同能源管理投入等提供资金来源，净资产收益率达23.6%，资产负债率下降20.7%。通过厘清“四会一层”权责边界，构建起权责法定、有效制衡的法人治理结构，健全以公司章程为核心的企业制度体系，严格规范出资人权责，完善企业法人治理结构，提升公司运行效率；建立科学制衡的董事会议事规则，为董事会决策提供咨询，推动工程技术公司成为体制优、机制活、效率高、竞争力强的市场主体。

同时，157名管理与技术骨干自愿购买股权，与企业共建共享。

构建市场化经营机制 激发企业市场活力

以产业思维重塑组织架构。在机关“做减法”，实行“大部制”改革，整合相近职能部门、岗位业务，机关部门由7个减少到4个，机关部门人员减少29%，将机关压缩的3个高级管理岗位放到一线；在基层“做加法”，实施重塑性改革，坚持市场化导向，将专业优势转化产业优势，持续深化组织机构改革，按照“一业一策”充分授权，实施两轮“裂变+重组”，将基层设计单位按产品类型进行整合，形成以产品为中心、以产业为方向、独立面向市场的14个创效单元。

加快向战略性新兴产业布局。实施“产业链纵向拉伸”和“业务链横向跨越”，重点实施主体工艺与设备专业深度融合，培育钢铁工艺技术品牌产业；将能源动力专业，裂变为节能环保领域的微观市场主体；整合工艺、电气专业资源，布局数字产业新赛道。目前，工程技术公司高端镀锌板工艺技术全国领先，大气治理、水务科技、储运等三个专业成为“隐形冠军”。

该公司还以“产业平台+市场窗口+基地培育”模式，在多地设立分（子）公司，实施全国市场布局战略。以节能公司为平台，多个分公司为窗口，以本钢分院为开发本钢基地的“桥头堡”，构建全国化市场“大三角”布局，巩固开发战略客户；以合作共赢机制牵动市场开发，构建市场开发部+事业部、子公司、战略伙伴、外部营销商“四位一体”的营销体系，加速构建全新产业版图。

牵住改革“牛鼻子” 激活企业内生动力

着力打造肩负企业发展责任的“火车头”。选聘职业经理人，建立健全选聘、评价、考核管理机制，所有职业经理人转换央企身份、按照任期重签劳动合同，明确年度经营业绩指标设置整体指标和关键指标“双70”底线，完不成指标退职退企。

系统构筑支撑企业发展的“四梁八柱”。该公司以稳定队伍和长效激励为目标，实施“双锁定”，锁定混改职工、锁定核心骨干。684名职工全部竞争上岗，“脱马甲”重签劳动合同，完成市场化身份转换。

结合知识密集型企业实际，强化岗位，淡化职位，实现干部向“谁行让谁干”转变，人员向“不行就流转”转变，薪酬向“干好待遇优”转变；全面实行契约化任期责任制，未完成契约底线指标100%退出岗位；建立并持续完善以“能力+业绩”为核心要素的人才评价模型，实施设计师职级动态调整机制，随职工能力和业绩变化“能上能下”；打通管理与技术发展双通道，按职工的潜质和特长优势“能流能转”，实现“人岗匹配”。

以价值贡献为导向，进一步提高职工薪酬总体满意度。该公司构建事业部层级“两突出”KPI评价体系，各单位的季度同利奖励额度与公司利润完成情况考核挂钩、与本单位利润完成情况考核挂钩。构建“二维度四要素”薪酬分配激励机制，事业部对收入进行二次分配，推行“基本岗薪+浮动奖励”的“二维度”薪酬分配激励机制，调整以产值作为单一评价要素，突出利润贡献的价值，向有突出贡献的职工倾斜。

通过调整，该公司职工薪酬分配模型固浮比逐渐拉大充分凸显绩效贡献的价值。绩效优的事业部普通职工收入可以超过绩效差的事业部负责人，职工干事创业的动力活力充分激发。

为消除职工顾虑，顺利推进改革，该公司党委开展多场研讨活动，改革小组通过问卷调查、个人访谈、全程参加研讨等广泛收集意见与建议，逐一分析解答相关问题，并梳理汇总整理成书面材料下发到全体职工；邀请相关中介机构对混改及股权激励方案宣贯讲解。

该公司严格按照相关规定，依法妥善解决混改涉及的劳动关系调整、社会保险关系接续等问题，确保职工队伍稳定；依法制订和实施安置方案，规范操作，坚持“公开、公平、公正”的原则，维护国家、公司及职工的合法权益。该公司党委以“准、细、稳”推进改革工作，成立改革工作专班，聘请律所、财务顾问、咨询公司等业内知名中介机构全程指导；编制《改革政策汇编》，精准把握国家政策；建立改革推进台账，细化重点任务6个方面、35个大项、530余个子项；邀请专家解读政策，开展问卷调查与职工访谈，编制内部宣传专刊，召开宣讲会、答疑会，编制《改革热点问答》书面材料解答职工关注问题46项，稳步推进改革。

混合所有制改革解决了该公司股权结构单、法人治理结构不够完善、创新能力不强、体制机制不活的问题，大大增强公司治理能力、发展活力和核心竞争力，激发内生动力和活力，改革发展和经营业绩双双取得新突破。

2021年，该公司利润同比提高65.9%，外部市场合同额同比增长71.1%，人工成本利润率同比提升32.3%，全员劳动生产率达到行业先进水平，实现历史性跨越。

公司改革模式与经验获得鞍钢管理提升“标杆企业”荣誉，入选国企混改典型案例，被国务院国有企业改革领导小组办公室授予专项考核最高等级称号——“双百标杆企业”，在全国251家参评企业中排名第22位。

混合所有制改革极大激发出该公司科技人员研发创新的热情，“鞍钢30万吨焦油深加工典型工艺技术和装置研发与应用”“千万吨级钢铁工业园全生命周期节水减污技术”等一批具有自主知识产权的前端技术达到国际领先水平，该公司获得冶金科学技术一等奖1项、二等奖2项。